Non, le téléchargement de documents internes ou sensibles sur ChatGPT n’est pas autorisé. Afin de protéger la confidentialité de nos données et d’assurer la conformité avec nos politiques de sécurité internes, veuillez vous abstenir de partager toute information propriétaire, confidentielle ou sensible sur des plateformes d’IA externes.

Oui – une formation interne sur l’IA est prévue prochainement ! Nous travaillons actuellement à sa mise en place et nous vous donnerons plus de détails prochainement.

Nous ne prévoyons pas actuellement d’introduire des solutions d’IA pour l’offre et la demande tant que nous n’aurons pas finalisé les améliorations de nos processus et révisé notre gouvernance des stocks et des commandes. Une fois ces bases posées, nous explorerons les possibilités d’IA pour améliorer ces domaines.

En identifiant où l’IA peut générer de la valeur, par exemple :

• Optimisation de l’inventaire et des prévisions
• Automatisation des tâches routinières
• Amélioration des stratégies de prix
• Meilleures informations fondées sur des données

Notre objectif est d’aider les clients à appliquer l’IA là où elle favorise la croissance, l’efficacité et une prise de décision plus intelligente.

Avec les règles d’affaire appropriées, nos outils d’analyse pourrait permettre de construire une recommandation, peut-être sans l’utilisation IA, mais il faudrait l’analyser correctement lors de développement du module de création de précommande.

À venir prochainement ! Nous sommes en train de finaliser les exigences en matière d’espace et partagerons une mise à jour officielle sous peu.

Nous travaillons présentement sur un plan et pourrons l’annoncer prochainement.

Les détails du programme FDC d’Hercules sont disponibles sur le SharePoint. Pour plus d’informations, veuillez consulter votre RSD ou votre Commercial Sales Manager.

Nous devrons réviser ceci à l’interne et vous revenir.

Pour que les clients domestiques puissent participer au programme de compte national, ils doivent devenir des bannières. Ils auront alors accès au traitement des produits commerciaux clés dans le cadre d’un compte national.

Oui, le système de classification comprendra un élément qui tient compte des clients à faible volume qui font partie d’un groupe plus important, à condition que le groupe comprenne au moins 10 sites qui répondent collectivement aux critères de volume et de performance décrits.

Cette approche garantit que l’impact plus large et la valeur stratégique des groupes de clients sont reconnus, même si les sites individuels ont des volumes plus faibles.

La procédure de classification d’un nouveau client sera déployée et présentée prochainement. Restez à l’écoute pour la prochaine mise à jour !

Pour l’instant, il n’y a pas de chevauchement entre le CRM et l’outil BOSS :

• BOSS est utilisé pour le soutien aux entreprises. Il peut également être utilisé pour saisir les commentaires de la Voix du Client (VoC), ce qui aide les équipes opérationnelles à suivre les problèmes liés au service et à y répondre.
• CRM est un outil de gestion de la relation client, actuellement utilisé pour gérer les interactions avec les clients et comprenant des questionnaires qui peuvent être remplis pour recueillir des informations.

Dans le futur, il y aura un lien direct entre les deux systèmes, ce qui permettra d’avoir une vision plus intégrée des interactions avec les clients et de leurs réactions sur les deux plateformes.

La meilleure façon de le faire est de passer par le système BOSS.

• Support CX > Voice of Customer (VoC)

Pas nécessairement, 20 500 tickets ne signifient pas qu’il y a 20 500 problèmes. Cela signifie simplement que 20 500 demandes de clients ont été traitées par les représentants du service clientèle (CSR) et les opérations.

Ces tickets peuvent comprendre

• des questions sur les produits ou les services
• des demandes de mises à jour ou de modifications
• des éclaircissements sur les processus ou les politiques
• des commentaires ou des suggestions
• et oui, certains d’entre eux peuvent être de véritables problèmes ou questions

Il est donc plus juste de dire :
20 500 tickets représentent 20 500 interactions avec les clients… et pas nécessairement 20 500 problèmes.

Par le biais du ticket BOSS, nous assurerons le suivi avec l’approche appropriée pour garantir que le CSR est informé du problème tout en maintenant un suivi approprié. N’oubliez pas que la mise en œuvre du CIGO permettra de traiter et de saisir ces types de problèmes à l’avenir.

BOSS inclura un processus d’escalade plutôt que de simplement fermer le ticket. Cela permet de s’assurer que les problèmes complexes ou non résolus peuvent être transmis aux équipes ou niveaux appropriés pour une action ultérieure, améliorant ainsi la qualité de la résolution et la satisfaction du client.

Oui, nous prévoyons de mettre en place une enquête de satisfaction de suivi pour les tickets marqués comme résolus. Cette initiative s’inscrit dans le cadre de nos efforts visant à mieux suivre l’achèvement et la résolution des tickets, ainsi qu’à contrôler et à améliorer nos accords de niveau de service (SLA).

Un score de 62 (sur une échelle de 0 à 100) est considéré comme modéré. Selon les critères généraux du CES :

• Un score supérieur à 70 est généralement considéré comme fort.
• Un score de 50 à 70 est moyen ou acceptable.
• En dessous de 50, le niveau d’effort du client est élevé et il y a un risque potentiel de désabonnement.

L’objectif sera établi lorsque nous aurons compilé davantage de réponses de clients afin d’obtenir une moyenne au cours des six prochains mois. Nous fixerons alors un objectif à atteindre et un plan pour y parvenir.

Le numéro de ticket BOSS n’est pas qu’un identifiant interne, mais un numéro de référence qui peut être communiqué au client.

Cela nous permet de localiser rapidement leur problème s’ils rappellent, ce qui améliore à la fois l’efficacité et l’expérience du client. Bien entendu, le CSR/TM peut rechercher tous les problèmes en consultant leur numéro SAP dans BOSS.

Les cotes de vitesse et indices de charge devraient déjà être corrects. Si vous constatez des erreurs, veuillez soumettre un billet via BOSS ; nous collaborerons avec les équipes compétentes pour obtenir les données correctes auprès des fournisseurs.

• Données produits > Product update

Aujourd’hui nous le faisons sur le paiement des AVB pour les clients qui payent par carte de crédit. Cependant dans le futur, nous n’avons pas encore déterminé si nous allons arrêter cette pratique

COSTAR n’est plus utilisé pour le transactionel de la distribution. Nous l’utilisons toujours pour alimenter des données au portail Dealer Tire/Alliance, mais nous travaillons à l’abandonner. Les magasins de détail utilisent toujours COSTAR pour leurs transactions.

Les tableaux de bord et les rapports relatifs aux réclamations de garantie font partie du projet d’automatisation du processus de garantie. Ce projet n’est pas prévu avant l’année fiscale 2027.

Seuls les clients Alliance, à l’exception d’Audi, BMW, Mini et Volkswagen, ne passent pas leurs précommandes via Hybris. Sur les 12 derniers mois, un peu plus de 6 000 précommandes ont été effectuées dans SAP/Hybris et environ 700 sur le portail Alliance, soit un peu plus de 10 % hors Hybris.

Un projet de partager les résultats des rabais volume et ADP aux clients sur Hybris est en discussion. Nous devons toutefois nous assurer que le moteur de calcul, le CCM présenté lors du Sommet, fonctionne comme prévu et fournit les données appropriées. Si le CCM est aligné avec les besoins de visibilité clients, nous pourrons prévoir de travailler sur le projet début 2026.

Ce changement fait l’objet de débats, car la détermination du pays d’origine n’est pas simple : de nombreux produits sont fabriqués dans plusieurs pays. Il est possible que tous les pays de production soient affichées en ligne, mais une confirmation sera reçue au cours de l’été.

Une recherche dédiée aux tubes est en cours de développement. Pour les pneus agricoles et VTT, nous avons déjà des recherche dédiées, mais l’équipe commerciale cherche à raffiner les données pour ces produits, surtout avec les nouveaux produits avec l’intégration OK Tire.

Des efforts sont en cours pour mettre en place une structure similaire pour l’inventaire sur Hybris. Des informations seront communiquées lors des appels GT News ou via les RSD dès que nous aurons un ETA.

La nécessité de cette option est connue, mais nous n’avons pas encore mené d’analyse ou de planification formelle pour la développer.

Nous avons une intégration entre Hybris et COSTAR, qui peut être utilisée par les clients de n’importe quel canal, et qui restera disponible tant que notre base de clients utilisera COSTAR.

Les paiements en ligne seront basés sur le profil du compte. Si un concessionnaire est configuré pour payer à la commande ou sur son compte, ces paiements seront disponibles.

Nous ne pouvons pas communiquer d’ETA officielle, car ce besoin sera traité entre les projets, dans le cadre de l’amélioration continue d’Hybris. Nous voulons l’adresser dans le cadre des améliorations de l’outil de devis au courant de 2026 fiscal.

Cette option a été désactivée car pertinence nous permet de prioriser les KVIs et le mix produit que nous privilégions.

Nous prenons note de la demande. Nous ne travaillons pas sur ce besoin présentement, mais nous pouvons regarder comment le rendre possible.

Oui, le travail sur SAP est presque terminé et nous travaillons actuellement sur le développement dans Hybris. L’objectif est de le rendre disponible à l’automne.

L’inventaire local reste la priorité principale dans l’affichage des résultats de recherche. Les produits disponibles localement sont toujours affichés en premier, mais selon notre ordre de priorité. Peu importe le niveau de priorité d’un produit, s’il n’est pas disponible localement, il sera affiché après les articles en inventaire.

Nous avons la capacité de personnaliser l’affichage et les résultats de recherche pour un magasin unique, mais comme il s’agit actuellement d’un processus manuel, cela ne peut pas être fait à grande échelle. C’est pourquoi nous ciblons des groupes ou des régions spécifiques ayant des besoins similaires.

Les groupes ADP ne sont pas encore configurés dans SAP/Hybris. Nous travaillons avec TI pour effectuer les développements nécessaires. Une fois qu’ils seront en place, nous pourrons mettre de l’avant les marques ciblées en les positionnant en tête des résultats.

L’équipe des ventes peut déterminer à quel segment appartiennent les clients. L’équipe M&M contrôlent ce que chaque segment voit. Nous sommes toujours ouverts aux suggestions et recommandations.

Oui, absolument ! Vous êtes nos yeux et nos oreilles sur le terrain, et nous sommes toujours ouverts aux suggestions. Tant que ça s’aligne avec les objectifs de l’entreprise, nous pouvons adapter notre stratégie.

Puisque plusieurs règles peuvent affecter un segment ou un client, et que nous prévoyons d’en ajouter beaucoup d’autres, nous travaillons sur un outil qui nous permettra de suivre plus facilement les différentes stratégies. Cet outil sera mis à disposition de l’équipe des ventes lorsque prête.

Les programmes Top Hat ont été discontinués cette année puisqu’ils avaient perdu toute leur efficacité. Nous travaillons présentement sur l’élaboration d’un programme pour l’IceContact XTRM, mais dans l’ensemble nous veillons à simplifier nos programmes pour ultimement nous permettre d’offrir plus de valeur via notre programme de précommande.

Nous avons déjà discuté avec Envy de la simplification de leurs données d’adaptation pour les accessoires. Ils sont disposés à fournir un format plus convivial, mais nous devrons développer une fonction de vente croisée qui puisse faire correspondre le véhicule et la roue au matériel approprié.

Nous cherchons à améliorer notre visibilité sur les stocks. Dans le cadre de ce processus, nous examinerons ce qui entre et sort de la catégorie « disponible à la vente », de la catégorie « en stock » et de la catégorie « en inventaire » dans le bilan. Pour les indicateurs de propriété intellectuelle, nous ferons appel à des champions et à un comité de données pour finaliser la vision de ce qui est entré et de ce qui est sorti.

Il est vrai que nous pouvons apporter certaines améliorations techniques, mais l’impact le plus important vient de la collaboration avec nos utilisateurs, généralement par l’intermédiaire de leurs champions, afin de trouver un équilibre entre le déversement de toutes les données et leur synthèse à des niveaux significatifs. En nous concentrant sur la manière dont les données seront réellement utilisées, nous pouvons accélérer considérablement la production de rapports, car personne ne va passer au crible un million de lignes de données brutes.

Oui, c’est dans le plan pour l’année fiscale 2026. Les priorités sont nombreuses, mais soyez assurés que ce projet figure en bonne place sur la liste!

L’équipe de support aux ventes travaillent présentement avec Indicia de façon à populer les données dans PBI. Nous espérons que le tout sera prêt pour Q3 de l’année calendrier 2025.

Nous aimerions être mieux connectés avec le processus de bout en bout, y compris l’intégration des données de détail provenant des systèmes de point de vente des magasins de l’entreprise. Toutefois, cela ne fait pas partie de nos priorités immédiates.

Nous nous concentrons actuellement sur la stabilisation de la gestion des données internes d’un point de vue B2B. Une fois cette base solide, nous serons mieux placés pour mettre en œuvre une approche B2B2C plus complète qui inclura des informations sur le commerce de détail.

Nous avons en effet été surpris par le nombre élevé de personnes qui ont partagé leurs informations d’identification. À ce stade, nous souhaitons prendre du recul et évaluer ce qui peut être fait de notre côté pour renforcer la sensibilisation et la prévention. Les employés concernés seront informés, mais nous considérons qu’il ne s’agit pas seulement d’une question de responsabilité, mais aussi d’une occasion de renforcer l’éducation et d’améliorer nos processus internes.

Oui, car les délais de réponse auraient pu être retardés, ce qui aurait permis à la menace de persister plus longtemps avant d’être détectée et contenue.

La leçon la plus importante tirée de la cyberattaque est la nécessité absolue d’une résilience proactive – et pas seulement d’une défense réactive.

Nous avons appris que même avec des contrôles solides, nous devons évoluer en permanence : mettre à jour les systèmes, former les employés et renforcer la surveillance des fournisseurs.

La préparation de la réponse à un incident est tout aussi essentielle que la prévention – la rapidité, la coordination et la communication ont fait toute la différence pour minimiser l’impact.

La cybersécurité n’est plus seulement un problème informatique ; c’est un risque d’affaires à part entière qui nécessite une prise en charge transversale.

L’équipe Merch exploitera les données relatives aux ventes perdues pour affiner les prévisions et identifier les opportunités de vente manquées et futures.

Oui, nous avons récemment introduit la plateforme Hotjar sur Hybris. Il nous aide à évaluer l’interaction avec l’utilisateur afin de comprendre ce qui fonctionne bien et où des optimisations peuvent être apportées.

Plusieurs initiatives locales et régionales ont été menées par nos employés, notamment : la livraison de 200 chaussures à un refuge d’Halifax, le don de sacs promotionnels à Cory’s Lil Anglers, la commandite d’un tournoi de golf au profit de Charlevoix Est et de la fibrose kystique, la vente de biscuits Sourire dans des ateliers de la région de Montréal pour soutenir des organismes de bienfaisance locaux, et la décoration de vélos pour des familles dans le besoin par l’entremise de West Island Mission. Touchette Détail etCommercial a également recueilli 60 000 $ pour la Société canadienne du cancer.

Le bénévolat sera inclus dans le sondage à venir. Une fois les résultats analysés, une stratégie formelle avec des détails et des lignes directrices sera partagée. Restez à l’écoute et n’oubliez pas de nous faire part de vos commentaires et idées par le biais du sondage !

Nous suivons plusieurs métriques pour mesurer notre impact :

• Fin de vie et réduction des déchets : Total des déchets généré
• Transition verte : Total d’émission des gaz à effets de serre (GHG)
• Personnes & communauté : Représentation générale des femmes dans le milieu de travail et dans des position de gestion
• Direction, culture et performance : Taux de formation des employés sur les procédures et politiques éthiques et sur les politiques de cybersécurité

Oui, les GNL, au propane et aux énergies hybrides pourraient être des alternatives plus réalistes à court et à moyen terme, en particulier pour Groupe Touchette, car nous possédons une importante flotte et opérons dans des régions éloignées où les stations de recharge sont moins susceptibles d’être trouvées.

Comme l’infrastructure de recharge au Canada est encore en pleine croissance et que l’autonomie des VE peut être limitée par temps froid, le propane et le GNL offrent des émissions plus faibles que le diesel et sont soutenus par l’infrastructure existante. Les véhicules hybrides constituent également une étape pratique vers l’électrification complète.

Le problème de ces technologies est qu’elles ont tendance à se briser plus souvent (camions au propane) ou qu’elles sont rares sur le marché (GNL, hybride) pour la taille de camion dont nous avons besoin. Il faut aussi se poser la question si le changement en vaut la peine, soit que l’émission est significativement plus basse avec un autre combustible. L’équipe s’efforce de trouver la meilleure solution pour le type d’entreprise que nous dirigeons.

Oui, le rapport ESG est préparé par l’équipe interne ESG et est examiné pour commentaires par notre partenaire ESG, Umalia, pour des contrôles de qualité. Actuellement, il n’existe pas de cadre ou de certification que nos rapports soutiennent, étant donné que les processus de certification sont complexes. L’équipe de Direction, culture et performance analyse les différents cadres ESG existants pour éventuellement voir une possibilité de certification à l’un d’entre eux.

Depuis le lancement du réseau EmpowHer, la représentation des femmes est restée stable dans l’ensemble, avec 16 % des employés pour l’exercice 25, contre 16,5 % pour l’exercice 24. Au niveau de la direction, nous avons constaté une légère augmentation, de 23,2 % à 23,6 %, ce qui témoigne d’une première dynamique positive dans l’accroissement de la diversité des dirigeants.

Tous clients faisant affaire avec nous doivent fournir un numéro de recyclage ou se voir facturer les frais de recyclage. Nous faisons l’objet d’un audit annuel afin de prouver que les produits que nous vendons sont acheminés vers des revendeurs responsables qui recyclent correctement les produits en fin de vie.

Les décharges et/ou les stations de transfert des déchets sont utilisées comme lieux de dépôt pour les magasins de pneus non commerciaux. Il s’agit d’un petit nombre d’unités par rapport aux programmes de recyclage. Ces entreprises assurent également le ramassage dans les décharges et, à ce titre, le Canada a un taux de détournement de 98 % et ne permet pas aux pneus en fin de vie d’être mis en décharge.

La performance des ventes est mesurée par les bonus. Toutefois, nous prévoyons d’inclure des objectifs potentiels par groupe de personnes dans une version améliorée des évaluations de performance.

Nous travaillons à l’élaboration d’un nouveau programme avec l’aide des RH et de l’équipe de gestion des fournisseurs.

Une fois que l’exercice de la grille à 9 cases aura été déployé dans l’ensemble de l’organisation et revu par l’équipe de direction, vous serez en mesure de discuter de vos initiatives de développement avec votre gestionnaire au cours de l’examen du rendement. En tant qu’outil de développement, la grille à 9 cases vous aidera à guider votre croissance au sein du Groupe Touchette.

Dans le cadre du plan stratégique de développement organisationnel, un programme formel de mentorat est en cours d’élaboration ; nous avons lancé le premier cercle de mentorat pilote à l’automne dernier et nous recueillerons les réactions et les commentaires des participants afin de les adapter et d’être en mesure d’offrir un cadre aux vice-présidents ou aux directeurs qui souhaitent avoir leur propre cercle de mentorat.

L’un des éléments essentiels de la grille à 9 cases est la gestion des performances. Il s’agit de l’évaluation des performances, de l’évaluation des résultats et du retour d’information de la part du manager. En analysant les données relatives aux performances, vous pouvez déterminer dans quelle mesure les employés remplissent leurs rôles et leurs responsabilités.

L’autre facteur est le potentiel. Ici, nous allons au-delà des performances actuelles et évaluons la capacité d’un employé à se développer, à assumer des responsabilités supplémentaires et à évoluer au sein de l’organisation. Pour ce faire, nous prenons en compte des facteurs tels que les compétences, l’agilité d’apprentissage, les qualités de leadership et l’ambition.

Nous prenons au sérieux la santé mentale et physique de nos employés. Au début de l’année, nous avons changé de fournisseur de télémédecine afin d’offrir à nos employés et à leurs familles un accès à une plus grande sélection de services et d’outils, y compris une bibliothèque de bien-être et de ressources, des conseils et une TCC numérique.

En outre, nous avons demandé au début de l’année que tous les jours de vacances soient pris au cours de la même année. Cette demande est obligatoire pour tous les employés et gestionnaires, dans l’espoir qu’ils prennent le temps de se reposer, de célébrer leurs réalisations et de passer du temps avec leurs proches.

Une ventilation complète des nouveaux comptes par région et par canal est disponible dans le rapport suivant.

À court terme, nous nous attachons à maintenir des relations solides avec les partenaires Tirecraft et Signature afin de protéger l’image de marque établie dans la région. Parallèlement, nous évaluons les options qui s’offrent à nous dans le cadre de notre travail de rationalisation de la marque.

L’équipe de l’Atlantique a fait un excellent travail en agissant rapidement – en visitant les comptes, en lançant un programme direct et en nous donnant le temps de nous regrouper et d’élaborer une stratégie complète de mise en marché. Nous avons actuellement 12 à 15 magasins prêts à signer, et les maintenir engagés est une priorité.

Lorsque nous serons prêts, nous arriverons sur le marché avec une offre complète et nous aurons un impact fort. Nous sommes pleinement engagés sur le marché de l’Atlantique.

Bien que l’on puisse observer une certaine cannibalisation du segment AS vers le segment AW, elle est minime. Le segment AW continue de croître dans les catégories Passager et SUV/CUV, et cette tendance devrait se poursuivre.

Pour atteindre nos objectifs de croissance, nous aurons besoin de :

• Personnes : Renforcer les compétences, favoriser la collaboration interfonctionnelle et retenir les talents clés grâce à des parcours de développement clairs.
• Processus : Simplifier et standardiser les flux de travail pour évoluer efficacement, en mettant l’accent sur des expériences cohérentes et centrées sur le client.
• Technologie : Intégrer les systèmes de données pour obtenir de meilleures informations et développer des capacités numériques qui soutiennent la croissance omnicanale.

Les initiatives suivantes permettront d’améliorer l’efficacité des ventes :

• Grille à 9 cases
• Plans de développement professionnel
• Initiatives supplémentaires en matière de formation technique menées par l’équipe de support aux ventes
• Amélioration du processus de vente et de la gestion de la relation client via le CRM
• Utilisation des données Indicia
• Gestion des routes

L’inclusion des marges pour les bonus sera évaluée une fois que l’exactitude des données sur les marges dans les rapports pourra être confirmée.

À l’heure actuelle, il n’est pas prévu de déployer une stratégie commerciale pour les pneus afin de soutenir l’exploitation des minéraux dans les régions du nord de l’Ontario ou au-delà.

Traction est en cours d’amélioration et sa nouvelle version sera lancée prochainement. Le moteur de recherche sera plus puissant. Il sera également possible d’effectuer des recherches par type de document.

Le CCM sera la source de vérité pour tous les contrats, qu’il s’agisse des programmes des clients ou des fournisseurs – One Note ne sera pas utilisé à l’avenir pour enregistrer ou calculer les programmes des fabricants.

Pour supprimer les silos et améliorer la collaboration, nous donnons la priorité à une communication claire et cohérente au sein de toutes les équipes et veillons à ce que les messages clés soient effectivement diffusés dans l’ensemble de l’organisation. Nos réunions s’orientent lentement vers une approche plus interfonctionnelle et nous utilisons des outils communs pour que tout le monde soit aligné et informé.

La promotion d’une culture du travail d’équipe et de la responsabilité mutuelle, l’alignement des objectifs sur les objectifs communs, la normalisation des outils et des processus pour une intégration plus harmonieuse sont autant de facteurs clés pour briser les silos.

En outre, l’équipe dirigeante s’engage pleinement à montrer l’exemple, en soutenant activement et en modélisant les comportements collaboratifs que nous souhaitons adopter dans l’ensemble de l’organisation.

La vérification de la solvabilité est effectuée automatiquement à chaque création de commande, quel que soit le canal de vente.

Il n’y a pas eu de discussion formelle, mais après avoir communiqué le taux de conversion des comptes d’ouverture et le nombre de comptes dormants au cours des premiers mois, il s’agira d’une action à l’ordre du jour de la nouvelle année fiscale.

Notre objectif est de confirmer les stratégies d’ici le début juillet et de travailler avec IT sur l’opérationnalisation avant la période hivernale.

Oui, les 86 dimensions seront disponibles cette année.

Les 45 dimensions seront disponibles cette année. Veuillez toutefois noter que les pneus Ice Friction ne sont pas couverts contre les risques routiers.

Non, il n’y a pas de couverture contre les hasards routiers sur le Ice Friction et Blizzak 6.

C’est 18+.

Le Blizzak 6 est doté de la technologie « Enliten », indiquée sur le flanc. Cette technologie est conçue pour optimiser les performances des pneus spécifiquement pour les VÉs.

L’idée est de créer un indice de performance « disponibilité ». En utilisant les données collectées par Hybris, il identifierait, par DC, les produits que nous ne pouvons pas vendre parce qu’ils ne sont pas disponibles localement.

Nous allons aussi pouvoir tracer la raison d’une vente perdue, en codifiant « Non disponible » ou « Client ne veut pas payer le prix »

Les nouveaux produits sont annoncés dans le catalogue semestriel distribué par l’équipe marketing. Pour ce qui est des produits discontinués, nous travaillons à mettre un processus en place de façon à ce que ces changements soient communiqués aux ventes sur une base régulière.

Nous utiliserons Cooper et Firestone comme alternatives.

Viking 8 est déjà disponible.

Présentement, les résultats de recherche sont influencés par notre stratégie produit – KVI et la segmentation client – ainsi que par l’inventaire. Nous envisageons de mettre en place des résultats de recherche qui prendraient en compte l’historique d’achats, à la manière d’Amazon, mais ce n’est pas quelque chose de réalisable à court terme.

À l’heure actuelle, nous pensons que nos offres de pneus actuelles couvrent largement le marché et qu’il n’est donc pas nécessaire d’ajouter des pneus Nankang. Cependant, nous continuons à surveiller les tendances du marché et restons ouverts aux opportunités futures d’élargir notre gamme si la demande évolue.

Cela reste une priorité importante pour nous. Nous devons nous rappeler qu’une partie de l’ADN de GT consiste à posséder ces UGS de niche que personne d’autre ne propose. Bien qu’il soit utile de posséder les produits à grand volume que tout le monde possède, nous devons également nous recentrer sur notre force principale et nous assurer que nous accordons l’attention nécessaire à ces UGS spécialisées. Nous continuerons à travailler en étroite collaboration avec les fabricants pour soutenir cette démarche.

Nous observons une tendance dans le Tier 2 où les concessionnaires réduisent leur portefeuille à 2 ou 3 marques. Cependant, ce changement n’a pas eu d’impact significatif sur notre volume ou notre niveau d’engagement. Notre positionnement reste solide au sein de ces portefeuilles restreints et nous sommes bien préparés à répondre à d’éventuels pics de demande. Bien que les Tiers 3 et 4 puissent être limités en raison des contraintes liées aux comptes nationaux, des marques comme Uniroyal continuent de bien performer. De plus, nous explorons des marques émergentes comme Laufenn, qui gagnent en popularité et renforcent notre offre et notre stratégie de portefeuille global.

Suite à la phase 1, les CSR bénéficieront d’une visibilité totale et des fonctionnalités supplémentaires seront introduites progressivement. La visibilité AM/TM est également en cours d’élaboration.

Tous les opérateurs sont sélectionnés en fonction de leur capacité de service et de leur prix. Des mécanismes sont en place pour garantir le respect du service et nous conservons la possibilité de changer d’opérateur en fonction des performances.

Le service des transports et de PP&A se réunissent pour examiner les nouveaux itinéraires et la viabilité des itinéraires actuels. Avant de supprimer un itinéraire, le service des ventes sera sollicité pour déterminer si une augmentation des ventes est possible dans un délai déterminé.

Nous continuons à évaluer les meilleures options entre notre flotte et les solutions de tiers pour nos clients et avons introduit quelques nouvelles options au niveau régional. Compte tenu de l’étendue du pays, nous aurons toujours des tiers pour nous aider dans nos livraisons.

Avec l’introduction d’outils tels que CIGO et Geotab, de nouveaux flux de données nous permettent d’évaluer nos performances et d’explorer de nouvelles voies. Le dialogue et le retour d’information sont toujours les bienvenus au niveau inter-fonctionnel.

L’intégration d’Hybris ne figurait pas sur la feuille de route, mais nous l’avons maintenant ajoutée pour compléter l’examen du niveau d’expertise et de la faisabilité.

Ce projet est dans notre radar, mais il n’est pas prévu de l’étendre pour l’instant.

Ce projet est dans notre radar, mais il n’est pas prévu de l’étendre pour l’instant.

L’accord de distribution conclu avec OK Tire ne prévoyait pas de DC pour l’Ontario.

Appelés « Xlarge hubs », l’un à l’ouest et l’autre à l’est, ils permettront de mieux gérer le réapprovisionnement de notre réseau.

C’est déjà sur notre radar comme potentielle expansion.

L’état final n’a pas encore été déterminé.

Oui, à mesure que les baux expirent sur les marchés à fort potentiel de croissance, des espaces supplémentaires – y compris à Québec, un agrandissement à Winnipeg et une nouvelle construction à Dartmouth – seront mis en service en 2026.

Si en référence au processus Hub/Spoke de NTD, cette méthode est déjà utilisée sur certains marchés, mais elle ne s’appliquera pas à tous les centres de distribution.

Tout POD stocké dans SAP peut être partagé à Hybris. Il est prévu d’envoyer à Hybris les PODs importés dans SAP depuis CIGO.

ShipERP permet d’appliquer des règles spéciales pour la sélection du transporteur, basées sur une variété de paramètres, y compris le client, mais l’équipe de transport devra définir des règles concernant les options offertes aux clients vs nos préférences.

Ces deux marques opéreront séparément cette saison.

La marque Replika remplacera la gamme RAC. Plus de 30 000 unités ont été commandées et un plan de stockage a été mis en place pour les moyeux et les rayons.

Oui, le client peut acheter un capuchon OEM ou un capuchon stock avec les roues REPLIKA, à condition qu’il s’agisse du même modèle.

Avant de procéder à l’inventaire, nous devrons effectuer une analyse afin de déterminer s’il s’agit d’un article à forte valeur ajoutée (KVI).

ENVY est notre marque maison, et tant que les prévisions de ventes sont bonnes et que la capacité est disponible, je comprends pourquoi nous ne développons pas davantage la marque. Nous avons reçu plus de 56 000 unités d’alliage pour la saison d’hiver, alors que nous n’avions auparavant le droit de commander que 6 000 unités en fonction des stocks.

Annonce à venir!

La date prévue de lancement est le 1er juillet.

Nous explorons les synergies entre les deux entreprises – par exemple, GT aide Fastco à optimiser sa gamme de pneus, tandis que Fastco aide GT à améliorer sa gamme de roues.